前言

由於管理是人與人之間的一種藝術，所以中間自然少不了「信任」的元素。

但信任是超級主觀的東西，很多時候甚至會因為一些微不足道的小事，失去了成員對自己的信任。

如果「信任」也是一個可以被刻意經營的課題，那會遇到什麼難關？解決的策略有哪些？

難題

信任這個議題的難在於：

如果我不信任你，我是不會主動跟你說的，更何況你是一個可以考評我的主管。

因此，只能透過成員的「行為」來觀察，是對待大家都一樣？還是只有對主管這樣？

不信任的徵兆

1. 不合作或避免合作：不合作就已經是相當明顯的徵兆了，而更多時候是巧妙避免與主管合作，有時甚至會有一種「他好像很信任我」的錯覺。

   比如：修改 code review 的時候，總是主管說什麼就改什麼，完全不曾表達自己想法

2. 不願意分享信息：不願意直接提出問題或建議，而是在私下抱怨主管的決策或行為，通常代表不相信主管會妥善處理他們的反饋。

   比如：看到成員們聊得熱烈，但主管一走過去問在聊什麼，就立刻顧左右而言他。

3. 缺乏參與感：不積極參與團隊會議、專案或活動，或者表現出對工作的冷淡。畢竟主管就是團隊的代言人，如果不信任主管，自然也不願意為了這個團隊努力。

   比如：坐等 ticket，不主動承接任務，踢一下動一下

4. 避免主動尋求支持：可能在面臨困難或挑戰時選擇避免向主管尋求支持，可能因為他們認為主管無法提供幫助，或者擔心自己的考評。

   比如：進度落後時，寧願默默加班，也不會在 stand-up meeting 表現出落後的狀態。

5. 尋找新機會：成員可能會積極尋找新的工作機會，尋求離開目前的團隊。

   比如：透過其他團隊主管口中得知，原來自己團隊的 A 成員有找他談轉團隊的可能性，但之前從沒聽 A 提過，而且主動問他還會被四兩撥千金。

1 on 1 特有的難題

我認為 1 on 1 比一般會議，多了非常隱性的難題 -- 信任損傷。

1 on 1 除了人數比較少，通常也是一個會聊得比較深入的會議，因此成員會帶著自己對主管的信任，提出自己平常不會講的想法。

比如：

• 我該怎麼做才能晉升/加薪？
• 我跟另一個成員很不合
• 我未來想做某個專案/學某個技能

此時，主管除了當下怎麼說很重要，會後怎麼做也很重要。

比如，如果你是團隊成員，你肯定不希望看到你的需求被這樣對待：

• 「你只要做了 A、B、C 就可以晉升了」 -> 結果真的做到卻沒升
• 「不合沒關係呀！總會有辦法的」 -> 結果年末考評看到自己的「團隊合作」項目被扣分
• 「想做專案是嗎？我去跟專案團隊問問」 -> 結果專案團隊說你主管並沒有來找他們

這些帶有比較個人期待的需求，無論是有意或無意，如果沒有被妥善對待，成員對於主管的信任會嚴重損傷，下次就不會再講出自己的需求了，甚至也不願意去相信主管說的其他事情。

前面提到這是一個「隱性」的難題，因為信任是默默消失的，往往主管忙於工作、忽略成員需求時，信任就一點一滴被磨去了。

策略

建立開放的溝通渠道：創建一個開放的溝通環境，鼓勵團隊成員分享意見、問題和建議。主管應該願意聆聽並回應團隊的關切。

1. 履行承諾：始終履行自己的承諾，就算真的辦不到也不隱瞞，信任建立在一致性和可靠性之上。

   比如：答應要幫成員爭取加薪，即便被人資打槍，也會先確認好原因，誠實給成員回覆，並一起討論接下來可以怎麼做。

2. 提供反饋：主管應該積極提供反饋，確保團隊成員知道自己說的話沒有石沉大海，也不會被打考評低分。

   比如：成員反應自己與其他成員合作困難，主管可以提供建議，或至少約一個簡單的會議討論。

3. 解決衝突和問題：主管應該迅速處理團隊內部的衝突和問題，確保公平和公正。

   比如：成員對於主管的決策不滿時，請成員直接在團隊內部發言，主管也在團隊內部回應。

4. 尊重個體差異：尊重團隊成員的多樣性，包括文化、價值觀和工作風格，有助於建立共鳴和尊重。

   比如：主管雖然是急性子，但即便面對慢郎中的團隊成員，依然願意微調自己的做法，像是請成員預先準備好這次要講的重點大綱，既可以先看完重點，也可以聽成員娓娓道來。

結語

整體而言，我覺得從主管的角度，可以做到「以身作則」與「信任先行」，基本上就差不多了。

以身作則很單純，你的行為反映了你的價值觀，想要吸引什麼就拿出什麼，如果主管期待團隊成員不隱瞞事情，那主管能做的就是不要隱瞞團隊。

信任先行也不複雜，主管在各方面的權勢普遍都大於團隊成員，不要去期待「成員如果信任我，我才信任他」，而是要先無條件地去信任成員，才能夠創造出對成員比較友善的信任環境。